“流通革命”~新たな覇者となるプレイヤーは誰か~G1経営者会議2014全文【後半】

WRITER : 野田 勝

  小売業界トレンド

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前半の記事はこちらから。

11月7日にG1経営者会議2014が行われた。その中で、株式会社三越伊勢丹ホールディングス、株式会社ローソン、ヤマト運輸株式会社の各代表が、流通業界の現状、課題、展望について意見を交わした。

限られた国内市場を抜け出し、国際市場へと進出していくにあたって、各社が直面する課題とは?

大西 洋氏

株式会社三越伊勢丹ホールディングス

代表取締役社長執行役員

玉塚 元一氏

株式会社ローソン 代表取締役社長

山内 雅喜氏

ヤマト運輸株式会社 代表取締役社長 社長執行役員

小澤 隆生氏(モデレーター)

ヤフー株式会社 執行役員 ショッピングカンパニー長

YJキャピタル株式会社 代表取締役

アスクル株式会社 社外取締役

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▼引用元

三越伊勢丹・大西氏×ローソン・玉塚氏×ヤマト運輸・山内氏×ヤフー・小澤氏 流通革命 ~新たな覇者となるプレイヤーは誰か~ (G1経営者会議2014) 

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百貨店の雄が睨む国外市場とは

質問 国際展開をどう考えていますか?

大西 洋氏(以下大西):リアルな店舗は36店舗海外にあります。百貨店は収益の構造的に、リアルな店舗をいくつも出すという事は出来ないので、ITの世界を上手く利用して戦略を立てないと海外では戦っていけないと思っております。

一方でインバウンドはアウトバウンドよりも先行して、海外のお客さんが増えていますので、自分たちの商品、自分たちのプレゼンスを示していく事によって結果的に彼らがまた戻って来てくれると思っております。

去年あたりから海外のSNSの会社とコラボして、うちの商品をフォーマットに載せてというあたりは見ているんですが、まだなかなか具体化できていないのが現状です。

小澤 隆生氏(以下小澤):これから見ているのはやはりアジアですか?

大西:いや、ファッションという切り口からいくと、まだまだ欧米にもチャンスはあるという風に見ています。彼らは商売の仕方が日本と違うので、逆に欧米で百貨店のやり方が成り立つという可能性もあります。

日本の百貨店みたいなのを欧米に出す事は難しいんですが、小中規模店を出店するのは可能性があると思っております。

来年マレーシアに1万1千平米の、世界初のジャパンモールっていうのを作りますけれど、これを試金石にして東南アジアに関してはやっていきたいと思っています。

小澤:いいですね。これから国として上がっていくというのと、消費者の購買に積極的なのは、中国や東南アジアが多いっていうのがあるんですけど、日本が辿った道を考えると、まず百貨店に顧客が集まるのかな、っていうのがあるんですが。

大西:日本の場合は都心に百貨店があって、郊外の方にイオンさんとかが展開されているのですが、東南アジアの場合はこれが逆なんですね。我々が出て行く前にイオンさんがものすごい速い段階で出て行ってまして、日本が辿った段階をスキップしているんですね。そこはちょっと難しい面はありますね。

小澤:そういえば昨日中国のEC化率が10%を超えたというニュースを見ました。もしかしたら日本が辿ってきた段階を飛び越えて発展していっているのかもしれないですね。これは見誤るところでした。ありがとうございました。

ローソンが海外に持ち込める価値とは?

小澤:ローソンさんの海外展開はいかがですか?

玉塚 元一氏(以下玉塚):我々は今中国東南アジアを中心に5,600店舗持っていて、海外事業の展開は遅れているんですね。ただ、各地域で我々のような小型のネイバーフッドストアに対するニーズは非常に高いんです。従ってチャンスはあるという風に思います。

ただ難しさは、コンビニとかスーパーっていうのは、彼らの生活を朝から晩まで支援するわけですから、食べるものや着るものまで、かなりの割合で現場にアジャストしなければいけないんですね。

ただ、小型で、絞り込んだマーチャンダイジングで、52週間どういうマネージメントをして、どういうサプライチェーンを組んで、どういう商品構成でやっていけば、収益を上げる事が出来るのかというところや、フランチャイズ展開をどうすればいいのかというシステム全体は、持ち込めると思います。

そうなると鍵は、現地の経営者や現地のパートナーといかに組めるか、という事だと思います。僕はインドネシア人ではないので、彼らのニーズは分かりませんのでね。要するにいかに強いローカルパートナーと組めるようになるか、という事が大切になってくると思います。

小澤:ローカルパートナーって凄く重要な切り口になってくると思うんですが、見てる地域としてはどういうところなんですか?

玉塚:今中国で400店舗くらいありまして、残念ながら赤字になっていますんで、中国事業を黒字化していくっていうのと、東南アジアはタイ、フィリピン、インドネシアといった辺りのアジアを中心にやっていきます。

ただ私は、確かに北米は競争は激しいけれども、今後我々のような小型店舗、絞り込んだ製造販売型のネイバーフッド型の小売りっていうのは、非常にチャンスあると思うんですよね。

小澤:ちなみに、欧米っていうのはそういった小型店舗の業態が既に発展していると思うんですが、東南アジアっていうのは、いわゆるパパママ、地元のスーパーと商店の他に、地元のコンビニっていうのは発展しているんですか?

玉塚:地域によって色々違って、例えばフィリピンなんかいくとサリサリストアといって、家族経営のような小型商店が50万店舗くらいあります。でも彼らも、息子にこの商売やらせていいのかなと徐々に思い始めているんです。だから、タイミング的には非常に面白いと思いますね。例えばそういう方々の一部分が、モダンなコンビニエンスストアにチャレンジしていこうというような動きは起きてくるでしょうしね。

タイはセブンイレブンがチャロン・ポカパングループっていう会社と組んで圧倒的に強いですけども、タイのなかの流通のレベルが段々上がってくる事によって、色んなオポチュニティが出てくると思います。

ヤマトの宅急便で世界の物流網をボーダレスに繋ぐ

小澤:では最後ヤマトさん。既にかなり一生懸命海外展開やっていらっしゃる中で、難しさもあると思いますが、今後の展開に関してはいかがなさいますか?

山内 雅喜氏(以下山内):私たちは今日本でやっている宅急便を、全く同じ形でアジア各地に展開しております。上海、香港、シンガポール、マレーシア、あと台湾ですね。それで猫車が海外を走る仕組みをどんどん作っていっている最中でございます。

しかし、これらの地域では、荷物を届けてもらうという事に関する認識が日本ほど高くなく、今はまだ、安くて届きさえすればいいんだ、という状況です。ただ、富裕層の方から、より安全で安心にとどけてほしいという認識は広がって来ています。

私たちは各国で展開した宅急便の物流網を、日本を含めてボーダーレスで繋げていきたいと考えております。そして、アジア全体で、まるで隣の県に出すように宅急便が出せるような形にしていきたいと思っております。

特に日本の第一次産品は非常に価値が高いんですね。例えば日本のリンゴ1個が、海外では1200円とかで売れるんですね。それくらい日本のモノの価値は認められていまして、私どもはクール宅急便もございますし、日本の第一次産品を海外に繋いでいくというような事も、今後展開していって、日本の農産品を海外に出していけるような仕組みを作っていきたいなと思います。

小澤:小売業者からするとクロスボーダーでモノが売れるようになるっていうのはとても魅力的ですね。しかも、ヤマトさんに頼って、自分たちではほとんど手間をかけずに、単価が3倍になると。これはもう小売業者、そして生産者からすると素晴らしい事だなあと思いますね。

山内:メイド・イン。ジャパンの持つ価値は本当に凄く高いと思うんです。なので、もっともっと越境してボーダーレスにECも含め、広げていくべきだと思います。そのときに、今までは物流がネックでしたので、一個一個でも送れるような仕組みを作っていかなければいけない。

特に関税の部分がネックになりますので、TPPとかね、今後進む事を私は期待したいなと思っております。

小澤:どうやってもヤマトさんが次世代もナンバーワンを取るんだなという事は分かりました。

(会場笑い)

日本が世界に提供できる価値とは

会場からの質疑応答

質問者流通革命において、世界に対して日本が提供できる価値をそれぞれの分野でお聞かせ願います。

大西:ジャパンプロダクトって、私は将来ジャパンラグジュアリーとかジャパンプレミアムっていうのを作っていける水準にあると思うんですね。それくらいものづくりだとか技術力っていうものは日本独自のものだと思います。

あとは、おもてなし販売サービスですよね。流通小売っていう観点から言ったら、販売サービスおもてなしっていうのは日本にしかないものだと思っているので、十分勝機があると思います。

玉塚:コンビニでいいますと、外国人の友人からよくいわれるのが、このレベルのお弁当やサンドイッチをこの価格で提供できるというのは衝撃的だという事ですね。これが可能になったのは強烈な競争のおかげだと思うんですよね。

コンビニって全部で5万5千店舗ありまして、凄く淘汰が進んでいます。トップのセブンイレブン、ローソン、ファミリーマート、でシェアが75%位までいってるんですね。それでなかなか4番手以降の方々が厳しくなって来ていているっていう現実があります。

街を歩いていれば、ローソンの横にセブンがあってその横にファミリーマートがあって。僕らも現場では、そこにさらに新規店舗を出して、という事をやっています。

やっている本人達はきついんですが、この強烈な競争のおかげでイノベーション出来たと思っています。ですから今ここで、できあがってきたサプライチェーンなんかをどうやって数字化していくかとかは、結構海外に持っていけるんじゃないかなと思います。

山内:日本が提供できる価値を一言で申し上げますと、やはりホスピタリティだと思います。お客様に対する接客の姿勢っていうのは、私たち宅急便で海外に行ってみて、改めて実感いたしました。

上海で始めたときは、現地のセールスドライバーを採用してお届けしてもらうんですが、彼らは帽子を取って頭を下げるっていう事を拒否しました。それで退社した人間もいました。俺が荷物を持っていってやってるのに、なんで受け取る側じゃなくて、俺がお礼をいうんだ、という感覚ですね。自分が主という形なんです。

ところが、受け取ったお客様にそれを何回かやっているうちに、やはりお客様の方から、気持ちいいというお声を頂いて、そうすると提供するサービスの方も変わっていくっていうのが、上海で私たちが経験した事でございます。

なので、日本のホスピタリティの意識をいかに崩さずに今後も頑張って提供していくかが、日本としての価値じゃないかなと思います。

いかにして企業文化・企業理念を海外に持ち込むか

質問者ヤマトさんはイタリアでもサービスを出されてると思うんですが、生産者がサンプルを日本に発送するときに、ヤマトさんに変えて、圧倒的に破損が少なくなったという話を聞きました。そこで、どうやってサービスのクオリティや文化を崩さずに海外に伝えているのかをお聞かせ願いたいです。

大西:海外展開をしていくに際して、人が重要になってくると思います。私たちはローカライズを急速に進めておりまして、もちろん日本から執行者を出しているんですけど、早く将来へ向けて、地元の人たちをトップにして、その人たちを日本へ呼んで来て、教育して現地へ戻すということをやっていきます。

あとは日本で人を決めて育てて、その人が育った本国ではないところで使うとかですね。あるいは東南アジア、マレーシアで優秀な子たちを中国で使うとかですね。これはグローバル化の中では必須だという風に考えています。

ただ、現場レベルでいきますと、おもてなしに対する考え方とかはいくら説明しても分かってもらえない部分はあるんです。そこは、日本企業で働いているという誇りを持ってもらって、飽きずにやるしかないな、という風に思っています。

玉塚:ベーシックですが、正しい経営理念と企業文化を、いかに植え付けていくかっていうのが、ベースとしては凄く大事で、その為にはローソンの商売のやり方とかそういう理念を共有した仲間が、本国と現地を行ったり来たりしたり、非常に可能性のあるリーダーが、日本で仕事をしたり、ローテーションがあったりする中で、正しい企業文化っていうのをいかに身につけていくかというのがベースだと思います。

小澤:人材交流と言いますか、日本の人材も現地に行きますし、現地の人材も日本に来るといった形をやるんですね。

玉塚:やらざるを得ないと思います。

小澤:最終的にはフランチャイズになるんですか?

玉塚:国によって違います。直営ベースでやっていかなければいけないところもありますし、徐々にフランチャイズにしていってよいちいきもあります。

小澤:ありがとうございます。ではヤマトさんどうでしょう。

山内:一つは洗脳だと思っています。繰り返しロールプレイイングしながら、私たちの考えに馴染んでもらいます。これは辞める方もいらっしゃいますし、残る方もいらっしゃいます。そこを崩さずにいくというのが一つ。

二つ目はリーダーですね。全員を日本人が教育していたら必ず失敗すると思うんですね。現地で私たちのホスピタリティの感性を持っている方たちをいかに見つけるか。そういう方は絶対いますので、なんとか見つけて、その人に日本へ来てもらって、我々のやり方、サービスのあり方を見てもらって、現地へ送って、今度はローカルの方にアジャストした教え方で広げていく。これが教育という意味ではいいのかなって思います。

小澤:ありがとうございます。やはりトップが洗脳と言い切れる会社は強いと。すばらしいと思いますね。これを上手にごまかす方多いんですけど、洗脳であると。そして馴染まないやつは辞めてくれて結構だと。

(会場笑い)

ちょっと強めに申し上げただけなので気になさらないでください。

ヤマト運輸は海運をどう捉えているか

質問者私たちは海運を100年ぐらいずっとやっているんですけれども、今物流というと、国内、陸送が主流になっていると思います。一方島国日本で地方港も大変充実して来ております。そのなかで、ヤマトさんは地方港の活用、海外輸送に関して、どのようにお考えになっているのかお聞かせください。

山内:その面に関しましては、今後ますます重要性が増してくると考えております。実は、企業様の小荷物なんですが、秋田と鳥取では既にそれぞれ港を使って、大陸の方に送らせていただいく形を取っております。

日本全国各地にそれぞれ中小を中心として産業があるわけですね。特にモノづくりの産業があります。こういった細かなものを送り出していくのには、エアーもありますし、海上輸送も必要だと思います。ですが、インフラがまだ不足していますよね。そこをしっかりと整備して、日本のモノづくりがもう一回強くなる、という環境を作っていけるように、という風に考えています。

10年後に流通業界の脅威となるものとは

質問者例えば10年後という時間軸を設定して、10年後を見据えたときに、業界内の競争以外の部分で、皆さんの頭の中にある一番の脅威、またはチャンスを挙げて頂き、それに対して、どのような方向感で対応していこうと思われているのかお聞かせください。

小澤:では最後、まとめの質問としても大変よい質問かなと思います。10年後の脅威はなにを見据えているかということですね。大西さんからお願いいたします。

大西:2つ3つあるんですが、一つと言われますと、やはりECの伸びではないでしょうか。小売業の売り上げがもう伸びないとしたら、そこから20兆リアルな店舗の売り上げが無くなるという事ですよね。百貨店の売り上げは6兆位なので、百貨店が日本から無くなるとは思いませんけれども、それくらいのスピード感で動いていくということです。

それに対してどうするかは、我々百貨店もECはやっていますけれども、これだけではダメだと思っています。SKUを増やしてインフラをちゃんと作って、っていうのを一生懸命やっているんですが、それとは別の次元で、この3年とか5年のタームの中で恐らく、個々のフォーマットを例えばヤフーさんなんかと一緒に作っていこうかなと。中のコンテンツでは差別化できるものが今はあるので、そこで生き残っていくしかないなと思っています。

小澤:謙虚におっしゃられてはおりますが、バイヤーさんというか目利きの力が、チャネルはどうなろうが、伊勢丹さんとしての強みです、という認識で宜しいでしょうか。

では次玉塚さんどうでしょう?

玉塚:僕は人口ピラミッドの変化だと思っています。これは先ほど申し上げました通り、脅威でもあるけれどもチャンスに変えなくてはいけない。

経営の立場からいくとそうなんですけど、やはり我々のように全国、マスを相手に商売をしている身としましては、例えば高知で見える風景と東京で見える風景って全然違うわけなんですよね。

それで特に地方なんかで人口の割合なんかが劇的に変わっていき、高齢化が進んでいく中での、我々のお店のあり方、適正な店舗数、購買のパターンと、例えば2020年東京オリンピックがある首都圏で見えている風景は全然違います。

ですので、それぞれのデータをきめ細かく見ていったときに、現実的に人口ピラミッドが変わっていくということは、お客様の風景が変わっていくということです。それに対応しながら、どれだけ打ち手を先手で打てるのかというところが、一番気になるところであります。

小澤:10年後は人口が減りますから、人口のピラミッドが明らかに上によっていくという中で、冒頭でお話にあった実験というものを繰り返しながら、その対応力がローソンさんの強みになっていくのだろうというお話でした。では山内さんいかがでしょうか。

山内:脅威といいますと、社会構造の変化ですかね。私どもでいくと、労働人口の変化が、やはり脅威と言えると思います。いろいろお客様のニーズは高まってきますし、恐らくサービスは広がっていきます。それを支える為にどうするか。

恐らく物流業者が一体となってですね、世の中の為にインフラ業者を支えていくという動きが、必要になってくるんだと思います。脅威というのはそれに尽きると思います。

あと強いていえば、3Dプリンターが気になっています。いまは3Dプリンタで部品が送れるようになっていますが、その素材に、非常に硬質なプラスチックが使えるようになってきますと、ねじとか細かい部品は、送る必要が無くなってくる。

本来輸送していたものが電送の世界になったら、物流はいらないなという事になりますので。物流だけは絶対に無くならないと思っていたんですけれども、ちょっとそこは脅威を感じるところでございます。

小澤:いま3Dプリンターのお話がでましたけれども、ECでも非常に重要だなと思っておりまして、もはや販売はデータですと。例えば本ですと、モノで動かなくなりましたと。音楽であってもCDが動かなくなりました。データだけが、インターネット上動いていますと。

先ほど社長がおっしゃっていたネジとか多品種のものは、在庫をしておくのが大変だと。3Dプリンターを工場の方で買っていただいて、データを販売しますのでそこで出力してくださいとなると、物流が無くなります。これはもうかなり実現されているところでございます。10年後には当たり前となっているでしょうから、そのときの物流はどうなるんだというお話でした。

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ABEJAと三越伊勢丹、最先端技術「ディープラーニング」で店舗開発|RBB TODAY 

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